Fejlesztés a változásban - adaptív fejlesztési modell
Mindig izgalmas, mikor egy szervezet változásban van. A kérdés az, hogy milyen útra indul és hogyan, milyen szemléletben építi fel a változás folyamatát, dinamikáját.
Kívülről nézve minden szervezet egyforma, ezért azt gondolnánk, hogy ugyanazok a dinamikák vezérlik. Mégis, az egyik legnagyobb csapda az, ha ugyanazzal a szemüveggel és módszertannal közelítünk minden szervezethez, figyelmen kívül hagyva annak sajátosságait.
A fejlesztési megközelítéseket sok szempont befolyásolja. Például, hogy a szervezet melyik szervezeti életciklusban van, milyen a vezetési modellje és annak érettsége, mennyire formálják a piaci dinamikák, mennyire szűkítik a rugalmasságát a külső és belső szabályok, szabványok, a változás melyik fázisában van, milyen a szervezet kommunikációs kultúrája, döntési és döntéselőkészítési folyamatai, hogyan kezeli a szervezet a változást, elengedést és a megújulást. Mindehhez persze hozzá jön a fejlesztésre rendelkezésre álló idő is, annak nyomása.
Jellemzően ezek az információk ritkán állnak úgy rendelkezésre, hogy abból azonnal egy fejlesztési terv készülhessen. Az információ a szervezetben szétszórtan rejlik – az információs rendszerekben, a működési dinamikában, a szervezeti kultúrában, a vezetők és a kollégák személyes megéléseiben. A fejlesztő feladata, hogy ezeket összekösse és egy olyan képpé formálja, amely nemcsak érthető, hanem abból egy inspiráló jövő is tervezhető. Miért inspiráló? Mert a változás számos mélyen gyökerező megélést fog megmozdítani, amely mentén amúgy is számíthatunk a fejlődési koncepció elutasítására.
A legnagyobb csapda, amikor a bevezető fázisban, anélkül, hogy megértenénk a teljes szervezeti dinamikát, azonnali megoldásokat akarnánk kidolgozni és hosszú távú fejlődési stratégiát kiépíteni. Ez a stratégia valójában csupán egy keret lehet, a korábbi tapasztalatok alapján.
Ebben a fázisban nem látható még, hogy a szervezet hogyan is fog reagálni az új megközelítésekre. Az első lépés valójában a mintázatok megismerése. Hogyan épül fel a szervet, hogyan kapcsolódnak a célok és folyamatok, hogyan működik a vezetési modell, milyen kockázatok vannak a szervezetben, melyek a leszabályozott és szabályozatlan területek, hogyan látják a különböző szakterületek az együttműködési dinamikákat.
Ezek alapján már elkezd kialakulni egy kép, amely átfordítható elemzésekbe. Vajon az elemzések fényében hogyan látják a felhozott kérdéseket a vezetők és a kollégák? Milyen érzés viszont látni számokban azt, amit ők még csak érzékeltek? Ennek az elemzésnek az egyik izgalmas pontja a hőtérkép. Vajon hol koncentrálódnak a problémák és hol van azoknak a gyökere?
A cél nem az, hogy azonnal megkapjuk a válaszokat, hanem az, hogy megértsük hol jó elindítani a változást. Mihez nem nyúlunk még, mert a szervezet legfájóbb pontja és mihez érdemes hozzányúlni, amely mentén be lehet mozdítani a szervezetet, kialakítható az együttműködési bizalom, amely a változás katalizátorává válik.
Nem a szervezetfejlesztő határozza meg az utat. A fejlesztő feladata, hogy az elemzések mentén alternatívákat mutasson és olyan fejlődési teret hozzon létre, ahol a vezetők rálátnak az egyes irányok lehetőségeire és kockázataira. A fejlesztő ezen a ponton kezd el együtt dolgozni a vezetőkkel. Valójában összefejleszti a vezetői képet. Közösen meghatározzák az érzékeny pontokat, a rövid távon elvárt eredményeket és azt az irányt, amely mentén a változási program fel fog épülni. A fejlesztő facilitálja az alternatívák kidolgozását, kiválasztását, a tervek elkészítését. Később koordinálja a fejlesztés megvalósulását.
Ebben folyamatban kialakul a vezetőkben egy új közös kép, amelyet tovább tudnak vinni és kommunikálhatnak a saját kollégáiknak. Így jelennek meg egyértelmű és közös célok valamennyi vezetési szinten és szakterületen.
Hibrid, komplex szervezeteknél érdemes egy kommunikálható ütemtervet készíteni. Erre lehet ez egy minta:
- I. fázis (3 hónap): vezetői interjúk, vezetői workshopok, szakmai workshopok, állapotfelmérés, elemzések, elemzések feldolgozása, feladatok priorizálása, közös ütemterv elkészítése, monitoring kidolgozása, agilis csapat felépítése;
- II. fázis (3 hónap): 2-4 hetes iterációkban stratégiai folyamatok, problémák felmérése, elemzések elkészítése, problémák, kockázatok rendszerezése, beavatkozási pontok meghatározása, fejlesztési ütemtervek kidolgozása, retrospektív módszertan bevezetése: mit tanultunk az előző fázisból, fejlődési irány újraalkotása – folyamatos korrekciók a folyamatok mentén;
- III. fázis (3 hónap): 3 havi ciklusokban a szervezet folyamatainak átépítése;
A fejlesztésnél érdemes figyelembe venni, hogy milyen információkkal dolgozik a szervezet. Mindig addig vinni el a fejlesztést, amennyi információ rendelkezésre áll és nem sérül a szervezet. Ugyanakkor ahogy halad előre a szervezet az érettségben, újra és újra képessé kell tenni a korábbi megoldások újragondolására. Ezért válik fontossá az, hogy a szervezet kultúrájába beépüljön a retrospektív gondolkodás, a szupervízió tanulási folyamata. Felülvizsgálni a korábbi megoldásokat és ha van jobb, akkor nyitottá tenni annak bevezetésére.
Sok szervezet azért akad el a fejlesztésekben, mert egy végső produktumot vagy állapotot akar viszont látni, ugyanakkor hiányoznak hozzá az erőforrások, feltételek, lehetőségek, információk, jogszabályok. Ezért el sem indul az adott folyamatban. Ugyanakkor ha elkezd foglalkozni a problémával, fokozatosan fogja megtalálni azokat a megoldásokat, amelyek a feldolgozási út, az együttműködés és tudásmegosztás hoz magával. A kiindulópontról nem látható minden információ, eszköz és megoldás. Ezért ahhoz, hogy be tudjon indulni a változás, az alapkövet kell elhagyni. Ez az adatptív fejlesztési megközelítések alap fejlesztési modellje. A megfejlődés és a fejlődés mentén az egyre jobb és letisztultabb megoldások megtalálása.
Itt nyer értelmet az, hogy ugyanazzal a megközelítéssel, amellyel a problémát létrehoztuk, nem fogunk tudni megoldásokat találni. Ahhoz meg kell fejlődni, új szempontokat kapni és a régi megoldásokat elengedni. Ez a legnehezebb fejlesztési feladat, hogy erre a megfejlődésre és elengedésre biztonsággal vigyük rá a szervezetet.
Szupervízió:
- milyen első lépést tehetnél meg vezetőként ma, hogy elkezdődjön a változás?
(kép: internetes forrás)