A félelem árnyékában – avagy a védekező szervezeti kultúra csapdája
Képzelj el egy sikeres szervezetet. Határozott, céltudatos és korrekt vezetés, motivált kollégák, összetartó közösség. Azonban ahogy növekedett a szervezet, a feladatok komplexitása, valami elkezdett megváltozni. Mintha a szervezet egyre óvatosabban reagált volna az új kihívásokra, elcsöndesedtek a kollégák, elfogytak az innovatív javaslatok. Mi történt?
A vezető igyekezett feltárni a lassulás okait. Külső nyomás, piaci elvárások, növekvő eredménycélok? Ezek mind szerepet játszhatnak, de ezekkel a korábbi években is szembe tudtak nézni. Az igazi ok talán mélyebben van.
Az új projektek egyre több kockázattal és bizonytalansággal jártak, egyre nagyobb volt a tét. A szoros határidők és az állandó teljesítménykényszer mintha láthatatlan, fojtogató terhet helyezett volna a szervezetre. A munkatársak úgy érezték, hogy minden lépésüknek tökéletesnek kell lennie. A hibázást nem bírta el a szervezet.
Ahogy ez a szorongás egyre jobban áthatotta a mindennapokat, a szervezet új, láthatatlan szabályhoz kezdett el igazodni. "Ne kockáztass, ne tégy semmi olyat, ami nem biztos."
Eleinte csak néhány kolléga érzett így. Ahogy azonban a többiek felismerték, hogy a hiba nélküli teljesítményt jutalmazzák és a próbálkozások, tévedések bírálatokat vonnak maguk után, egyre többen választották a kényelmesebb, kockázatkerülő utat. Nem akartak, nem mertek hibázni. Így született meg a hibázástól való félelem kultúrája és a "mindent a szőnyeg alá" láthatatlan normája. Ami nem látható, azzal nem kell szembe nézni.
Senki nem akart látható lenni, vagy a figyelem középpontjába kerülni. Így kezdtek el az emberek a projektektől egyre távolabb lépni, és lehetőség szerint nem felelősséget vállalni.
A szervezet, az emberek egyre inkább arra rendezkedtek be, hogy megvédjék magukat, elkerüljék a hibákat, ezzel együtt pedig egyre ritkábban néztek szembe az új lehetőségekkel. Ha egy szervezetnél ez az irány válik a stratégia alapjává, innen már csak egy lépés, hogy az innováció helyett a védekezés kerüljön előtérbe, és a fejlődés fokozatosan stagnálásba forduljon.
Vajon mit tehet a vezető ebben a helyzetben? Látja-e azt az utat, ami ehhez az állapothoz vezetett? Negatív visszajelzések, retorziók, túl magas fejlődési küszöbök, hiányzó kompetenciák, túlszabályozottság? Mitől fél a szervezet és miért választja a védekező, elkerülő magatartást a fejlődés helyett?
Vajon hogyan lehetne az embereket előtérbe hozni és építkezni arra a tudásra, ami bennük van? Hogyan lehetne egy sikeres, dinamikus szervezeti stratégiát létrehozni?
A szupervízió segítheti a vezetőt, hogy lássa a szervezeti dinamikát és kialakítsa azokat a vezetési lépéseket, amelyek mentén újrastruktúrálhatja a szervezet gondolkodását.
Szupervíziós kérdések:
Milyen a szervezet stratégiája, annak dinamikája?
Milyen visszajelzéseket adsz vezetőként?
Mire fókuszálsz a visszajelzéseknél?