A változás paradoxona - miért hoznak a fájdalmas igazságok új lehetőségeket?
A szervezetfejlesztés egyik legértékesebb – és legérzékenyebb – pillanata, amikor a részletes felmérések és elemzések nyomán összeáll a szervezeti térkép. Láthatóvá válik, hogy hol vannak a fejlődési lehetőségek, a szűk keresztmetszetek, és milyen irányok nyílnak a jövőre nézve. Ekkor a rendszer, amely addig talán megfoghatatlan volt, éles kontúrokat kap.
Ez a pont kulcsfontosságú, mégsem felszabadultságot, hanem gyakran ellenállást, ambivalenciát és konfliktusokat hoz magával.
Mi történik ilyenkor? A vezetők és szakterületek szembesülnek azzal, hogy a szervezet jelenlegi állapota eltér attól, amit korábban érzékeltek. Ez nem az ő hibájuk – az információk gyakran szigetszerűek, a különböző nézőpontok nem állnak össze teljes képpé. De a rendszerezett modell sokszor fájdalmas igazságokat is feltár.
Hiányosságok, hatásköri átfedések, stratégiai ellentmondások, új kockázatok rajzolódnak ki, és az "eddig így jól csináltuk" narratíva találkozik egy másfajta, idegen megközelítéssel. Ez pedig erős érzelmeket válthat ki. Egyesek megerősítve érzik magukat, mások tagadással, félelemmel vagy ellenállással reagálnak.
Az érzelmi reakciók gyakran így fogalmazódnak meg:
- "Ez nem valós kép."
- "Ez az irány nem jó."
- "Eddig is tudtuk, de úgysem lehet vele semmit kezdeni."
- "Ezt úgysem lehet megoldani."
- "Ez az ő hibája"
- "A szervezetfejlesztő nem ért hozzá, hiszen nem is ismeri a működést."
Ebben a változási állapotban, mikor még a tagadási fázisban van a szervezet, fontos felismerni, hogy a hangsúlyokat a kommunikációban át kell helyezni. Az erős konfrontálódás és a szakadék mélyítése helyett a fókuszt a bizalomra és a továbblépés fontosságára, lehetőségeire jó helyezni. Egyszerűen azért, mert jelen állapotban a szervezet támadásként éli meg az új alternatívákat. Az új narratíva még nem a sajátja. Éppen a régit éri a támadás. Amelyben rengeteg munka van. De ki viselné jól, ha támadják azokat az értékeket, amelyet a legjobb tudása szerint felépített?
Miért válik ez az ellenállási, tagadási szakasz olyan nehézzé?
Identitásvesztés félelme: A vezetők számára a fejlesztési irányok sokszor nem csupán szakmai kérdések. Egy új megközelítés könnyen azt az érzést keltheti, hogy megkérdőjelezik az eddigi vezetési modelljüket – és ezzel együtt a vezetői identitásukat is. Ez nem csak egyszerűen a szervezeti rendet, hanem a személyiségük alapjait érinti. De ugyanezt élik meg a kollégák is a szervezetben. Vajon érdemes volt valamibe energiát fektetni, ha az most a "kukába" kerül?
Status quo megőrzése: A szakterületek természetes módon küzdenek saját erőforrásaikért, hatásköreikért. Félhetnek attól, hogy a változások veszélyeztetik a meglévő pozícióikat, vagy hogy a fókusz – vezetői figyelem és erőforrás - máshová kerül.
Rövid távú veszteségek megélése: A hosszú távú előnyök ilyenkor még homályosak, de a rövid távú veszteségek – lemondás, átalakulás, erőfeszítés – azonnal érezhetőek. Ez blokkolhatja az elfogadást, hiszen a vezetők most akarnak válaszokat a jelenlegi problémákra.
A fejlesztő ellenséggé válása: A szervezetfejlesztő, aki igyekszik objektíven bemutatni a szervezeti képet, könnyen támadások célpontjává válik. A "külső szem" kritikus figyelme segítheti a szervezet fejlődését, de a fejlesztési terv személyekre gyakorolt hatása falakat emelhet a fejlesztő köré. A munkája könnyen megkérdőjelezhető, ha nem kap megfelelő információkat, így az objektív kép, amely mentén össze állítja a fejlesztési irányokat, valóban instabil fejlődési tervezet tükrözhetnek.
Hogyan lehet továbblépni?
Empátia és tér nyitása az ellenállás elengedéséhez: Azellenállás természetes. Érdemes elfogadni, hogy a szembesülés időt és teret igényel. Az érzelmek, visszajelzések feldolgozása és figyelembe vétele fontos része a változásnak.
Hidak építése a szakterületek között: A szakterületek közötti konfliktusokat gyakran a kommunikációhiány okozza. Ezért fontos támogatni azt, hogy a szakterületek érezzék, közös célok felé haladnak. A közös tervezési folyamatok építik a kommunikációt és kapcsolódást.
Adatok helyett narratívák: A számok és tények önmagukban élesek és kemény kritikaként élhetik meg a vezetők és a kollégák. Ha azonban ezekhez történeteket, összefüggéseket, jó gyakorlatokat és megoldási irányokat kapcsolunk, a befogadás könnyebbé válik. Az a cél, hogy a szervezet ne hibáztatásként élje meg a helyzetet, hanem lássa, van egy lépcső, amelyre közösen felléphetnek. Ebben segít a szervezetfejlesztő.
Idő a befogadásra: Az új képek nem épülnek be egyik napról a másikra. Az előkészítő munka, az új irányok megértése és közös jövő formálása teremti meg a bizalom alapját. Ha a befogadás megvan, a szervezet gyorsan képes átbillenni és a jó irányba haladni.
A vezetői identitás erősítése: A változás középpontjában nemcsak a szervezet áll, hanem a vezetők is. Az új irányokhoz új vezetési modellek társulhatnak, amelyek lehetőséget kínálnak a vezetők számára is a megújulásra. Az a kérdés, hogy milyen vezetői képességek emelik őket a következő szintre?
Mitől lesz hiteles a szervezetfejlesztő?
A szervezetfejlesztő akkor hiteles, ha:
- Nem "igazságosztóként", hanem partnerként lép fel.
- Támogatja a vezetőket abban, hogy az új helyzetet ne fenyegetésként, hanem lehetőségként éljék meg.
- A közös fejlődés és tanulás narratíváját helyezi előtérbe.
- Transzparensen dolgozik, így a szervezet és a vezetők kiszámíthatónak és biztonságosnak érzik a fejlesztési folyamatot.
A transzparencia és a bizalom azok a tényezők, amelyek a szervezetfejlesztés valódi hajtóerejévé válnak. Ezek teremtenek olyan alapot, ahol a nehéz időszakok nem bénító hatásúak, hanem katalizátorként működnek. A változás látható, érthető, kézzel fogható.
Szupervíziós kérdések
- Hogyan viszonyultok a szervezetetekben a változáshoz?
- Ki az, aki nálatok rávilágít a fejlődési irányokra?
- Hogyan erősíthetitek a bizalmat a fejlesztési folyamat iránt?
A szervezetfejlesztés nem varázslat, hanem közös alkotás. Az a kérdés, hogy a vezetők és a fejlesztők képesek-e együttműködni abban, hogy a szervezet ne csak túléljen, hanem erősödjön és fejlődjön.
(kép: internetes forrás)