SZERVEZETI VÁLTOZÁS 

Szakmai profil
Kutatóként és fejlesztőként olyan szervezeti transzformációs programokkal dolgozom, amelyek segítenek a szervezeteknek egy új fejlődési pályára állni.

Mikor érdemes foglalkozni szervezeti transzformációval?

A szervezeti transzformáció nem trend, hanem egy kritikus stratégiai kérdés. A kérdés az, hogy hogyan lehet a szervezetet átfordítani egy dinamikusabb működésre a gyorsan változó környezeti kihívások mentén. 

Többféle megoldás vezethet el egy dinamikus szervezet építéséig. A tapasztalatom engem olyan szervezetekhez köt, amelyek SILO-s, hierarchikus működésből, fejlődési elakadásból, fejlődési krízispontból  szerették volna meglépni a hatékonyabb, összehangoltabb, rugalmasabb működést. A SILO-s szervezeteknél az alábbi fontos fejlesztési fázisokkal kellett számolni 

• új szervezeti képességek kialakítása,
• új stratégia mentén új szervezeti működés felépítése,
• új döntési folyamatok és mechanizmusok kialakítása,
• új stratégia és stratégiai tervezési modell kialakítása,
• új vezetési modellt kialakítása,
• projektportfólió kialakítása,
• változási programok - transzformációs térkép kialakítása,
• ügyféléletút feltérképezése,
• ügyfélelégedettség mérése és elemzése,
• minőségirányítási rendszer kiépítése (MIR),
• kockázatmenedzsment rendszer kiépítése

Ezen mentén a lépések mentén megkezdődhetett a szervezet átalakulása, hiszen kialakításra került az irány, a szervezet felkészült a változásra, a vezetők is új dinamika mentén kezdték el a szervezet irányítását, a valós adatok megnövelték a döntési hatékonyságot. Az ügyfélelégedettség elemzése befoghatóbbá tette, hogy milyen változásokra van szükség, a monitoring folyamatok pedig azonnali választ adtak a változás hatékonyságára. Sok esetben a stratégiai és elemzési funkció már egy szélesebb és objektívebb képet adott a további fejlesztési folyamatokról.

SZERVEZETI TRANSZFORMÁCIÓ

Mi a szervezeti transzformáció? 

Valójában felkészítjük a szervezetet szemléletben, működésben, vezetési modellben  egy új,  dinamikusabb működésre.

 A szervezeti transzformáció több, mint a különálló projektek összehangolása vagy szakmai területek inkrementális átalakítása. A transzformáció akkor éri el célját, ha a szervezet képes illeszkedni a környezeti változásokhoz, és  a működését egy jól felépített stratégia határozza meg. A transzformáció a külső környezet és belső lehetőségek rendszer szintű illesztéséről és a jövőbeni fejlesztési lehetőségek megvalósításáról szól. Izgalmas kihívás, ugye?

Már magát a transzformációs folyamatot is érdemes dinamikus modellre építeni. Ez azt jelenti, hogy 

• moduláris fázisokban építkezni és igazítani a fejlesztést a környezeti változáshoz,
• prototípusokat építeni és visszamérni az elért eredményeket, az eredmények alapján pedig fokozatosan kiterjeszteni a változásokat,
• stratégiai szinten összehangolni az induló fejlesztéseket, a transzformációt a stratégiával összehangolni,
• a építkezésbe bevonni valamennyi vezetési szintet, párbeszédet és konzultációt indítani,
• a tervezési fázisba beépíteni a vezetői programokat, 

Milyen területekkel dolgozom a transzformáció során?

Egy szervezeti transzformációs folyamat többféle megközelítés mentén építhető fel. Attól függően, hogy a fejlesztő szakember milyen tapasztalatokra, módszerekre, megközelítésekre építkezik, eltérhet a változási folyamat.  Szakmai és kutatási hátterem alapján az alábbi strukturált fejlesztési folyamat mentén tudom támogatni a szervezeti transzformációt:

Transzformáció és a dinamika

A szervezeti transzformációnál az egyik legfontosabb az időtényező. 

Az, hogy milyen gyorsan tudjuk

• megérteni az iparág működését?
• megérteni a szervezet működését?
• meghatározni a stratégiai célokat?
• kialakítani a transzformációs térképet?
• átvezetni a szervezetet az új állapotba?
• meghozni idő közben a változási beavatkozásokat?

Az idő attól függ, hogy hogyan tudjuk felkészíteni a szervezetet a transzformációra. A transzformáció nem a vezetőn, a transzformációért felelős szakterületen vagy egy fejlesztő szakemberen múlik. Hanem az ő közös munkájukon. Azon, hogy közösen hogyan tudják meghatározni a szervezet jövőjét és hogyan tudják elvinni oda. 

Mit várhatunk egy szervezeti transzformációs folyamattól?  

Minden transzformációs folyamat az előzetes elemzések mentén konkrét, meghatározott céllal indul. Ugyanakkor ahhoz, hogy a szervezet elérje a maximális teljesítményét, fontos a szervezet belső működésének és vezetési rendszerének tudatos fejlesztése. A fejlesztések mentén az alábbi eredmények valósulhatnak meg:

Működés:

• Rövidebb és komplexebb döntéselőkészítési folyamatok
• Átláthatóbb ellátási lánc, belső folyamatok, szervezeti struktúra és hatáskörök
• Kiegyensúlyozottabb információáramlás, 
• Gyorsabb változási - átállási - folyamatok  (szervezeti reziliencia)
• Szervezeti SILO-k lebontása - erősebb szervezeti együttműködés 

Vezetés

• Szervezeti monitoring folyamatok kiépítése - rendszeres teljesítés- és eredményértékelések alapján objektív visszacsatolási folyamatok
• Szervezeti kockázatok azonosítása és mérési rendszer kiépítése - proaktív, kockázatmegelőző működés
• Szervezeti stratégia és  folyamatok összehangolása - GAP-ek feltárása és megszüntetése
• Stratégia monitoring rendszerének kialakítása - célok teljesülésének folyamatos, objektív követése

Hogyan dolgozom?

• Építkező fejlesztés: a közösen meghatározott célok alapján, 12 havi iteratív fejlesztési ciklusokban, az eredmények visszamérésével.
• Együttműködő szervezet építése: a szervezet valamennyi vezetési szintjének bevonásával.
• Értékalapú, fenntartható megoldások: emberközpontú, hosszú távú tervekhez illeszkedő megoldásokkal.
• Szervezeti képesség építése: a fejlesztések mentén a transzformációs képesség kiépítése a szervezetben.

Partner a fejlesztésben

Számomra a szervezeti transzformáció nem pusztán módszerek alkalmazása, hanem közös gondolkodás és építkezés. Ezért a transzformáció során fejlesztő partnerként kísérem a vezetőket és a szervezeteket, hogy saját erőforrásaikra építve fejlődhessenek.

Külső fejlesztőként kapcsolódom a szervezethez. Ez azt jelenti, hogy az együttműködésünk célja magának a szervezetnek a felkészítése a transzformációra, a transzformációs folyamat kísérése.  A változás mentén új szervezeti képességeket építünk. 

Miért egyedi fejlesztés?

Mitől függ a fejlesztés? Attól, hogy

• milyen az iparági környezet,
• melyik fejlődési fázisban van a szervezet,
• milyen belső erőforrások és képességek állnak rendelkezésre,
• milyen vezetési modellel dolgozik,
• mennyi idő áll rendelkezésre az új pályára álláshoz,
• milyen a szervezeti kultúra és a motiváltság,
• milyen a szervezet kockázatvállaló képessége,

Ezen összetevők mentén jelentősen eltérő működéstranszformációs projektek építhetők fel.  Ezért kritikus, hogy hogyan építjük fel a transzformációs folyamat előkészítő fázisát.

Milyen alapokra építkezem?

A szervezeti transzformáció és válságkezelés terén kutatóként, vezetőként, fejlesztőként és résztvevőként is végigéltem teljes folyamatokat és krízishelyzeteket. Stratégiai, komplex fejlesztésekben szereztem tapasztalatot, mára pedig már tapasztalati szempontok szerint  tudatosan választok  innovatív, kutatási alapú, megoldásorientált eszközöket. Ezért az általam használt módszerek egyaránt tükrözik azokat a tapasztalatokat, amelyeket megéltem és azokat, amelyek stabil kutatási alappal rendelkeznek. 

Számomra fontos alapértékek

élhető jövő építése, fejlődés, bizalom és megbízhatóság,  emberközpontúság, szakmai minőség és rugalmasság,  kreativitás, közös jóra törekvés, együttműködés,