Káoszból rend, rendből fejlődés, fejlődésből érték, bizalom, eredmény
Szakmai profil
A jelen szervezetei nem a jövő kihívásaira lettek tervezve. A korábban sikeres vezetési, működési és szervezeti modellek egyre kevésbé képesek kezelni a gyors változásokat és a növekvő komplexitást.
Kutatóként és fejlesztőként olyan szervezeti megoldásokkal dolgozom, amelyek növelik a szervezet, a vezetés és működés alkalmazkodó képességét, és felkészítik a szervezetet a jövő kihívásaira.
Bizonytalan környezetben nem a legerősebb szervezetek maradnak fenn, hanem azok, amelyek képesek tanulni, alkalmazkodni és megújulni.
Milyen vezetői kérdésekkel dolgozom?
Munkám során gyakran találkozom olyan szervezeti helyzetekkel, amelyek mögött nem egyetlen probléma, hanem mélyebb működési mintázatok állnak:
- Miért akadnak el a fejlesztések és a változási kezdeményezések?
- Miért nem valósulnak meg a jól megtervezett stratégiák?
- Miért lassú a döntéshozatal és a szervezeti alkalmazkodás?
- Miért működnek egymástól elszigetelten a szervezeti egységek?
- Miért nehéz összehangolni a különböző területek céljait és működését?
- Miért veszít lendületet egy fejlesztési program még akkor is, ha kezdetben erős támogatást kapott?
- Mi akadályozza, hogy a szervezet tartósan fejlődjön és megújuljon?
Ezekre a kérdésekre ritkán adható egyszerű válasz. A háttérben általában a stratégia, a működés, a vezetés, a kultúra és a szervezeti képességek összefüggő rendszere áll.
Az én szerepem a fejlesztésekben az, hogy hidat képezzek a szervezet jelenlegi állapota (a problémák) és a jövőbeni lehetőségei (fejlődés) között.
Olyan szervezetekkel dolgozom, amelyek kinőtték a jelenlegi működési modelljüket, és a további fejlődéshez vezetési, működési és szervezeti transzformációra van szükségük.
Milyen szakmai háttérrel dolgozom?
Honvédelmi területen, stratégiai elemzőként és fejlesztőként szereztem meg azt a rendszerszintű szemléletet, amely ma is meghatározza a munkámat. Itt tanultam meg, hogyan lehet komplex szervezetekben összehangolni a stratégiai célokat, folyamatokat, szakmai nézőpontokat, valamint hogyan lehet sikeresen vezetni a változást bizonytalan vagy krízishelyzetekben. Belső fejlesztőként a szervezeti átalakulások gyakorlati hatásait is testközelből tapasztaltam meg.
Hadtudományból, katonai logisztikából szereztem doktori fokozatot. Kutatásaim kezdetben a szervezetek stratégiai szintű fejlesztésére irányultak, majd a gyakorlati tapasztalatok hatására egy alapvető kérdés került a középpontba: mitől marad egy szervezet működőképes, alkalmazkodóképes és eredményes a gyorsan változó, kiszámíthatatlan környezetben?
E kérdésre keresve a választ alakítottam ki az Adaptív Szervezeti Modellt, amely a szervezeti alkalmazkodóképesség és a hosszú távú fejlődés meghatározó feltételeit foglalja rendszerbe.
- Adaptív szervezeti modell
- Adaptív vezetési modell
- Szervezeti integritás
- Szervezeti transzformáció
- Szervezeti transzformációs képesség
Az öt pillér egymást erősítve támogatja, hogy a szervezet tanuljon, alkalmazkodjon és fenntarthatóan fejlődjön egy folyamatosan változó környezetben.
A fejlesztések során azt is megtapasztaltam, hogy az önálló részmegoldások ritkán hoznak tartós eredményt. Lehet kiváló stratégia, korszerű szervezeti modell vagy fejlett döntéstámogatás, ha ezek nem alkotnak összehangolt rendszert. Ugyanígy egy jól megtervezett transzformáció sem lehet sikeres, ha a szervezet nem rendelkezik a változáshoz szükséges képességekkel.
Az Adaptív Szervezeti Modell nem minden szervezetre alkalmazható azonos módon. Nagy és komplex szervezetek esetében azonban azt tapasztaltam, hogy ezek a pillérek meghatározó szerepet játszanak a hosszú távú alkalmazkodóképesség és eredményesség kialakításában. A modell maga is folyamatosan fejlődik, új tapasztalatokkal és fejlesztési eredményekkel gazdagodik.
A hosszú távon sikeres szervezetek nem egy módszerben vagy modellben erősödtek meg, hanem arra váltak képessé, hogy rendszerszinten változzanak
A fejlesztési projektek tapasztalatait évek alatt módszerré és programokká formáltam. A katonai környezetben kialakított megközelítést később az üzleti szervezetek működésére adaptáltam, így ma már mindkét világ tapasztalataira építve támogatom a szervezeti változásokat. A programokról itt olvashatsz bővebben.
A legtöbb szervezet a stabilitást keresi, miközben az egyetlen esélye a jövőben, ha megtanul dinamikusan változni.
Mikor érdemes foglalkozni szervezeti transzformációval?
A szervezeti transzformáció nem trend, hanem stratégiai szükségszerűség. A valódi kérdés nem az, hogy szükség van-e változásra, hanem az, hogy a jelenlegi működés életképes lesz-e 5–10 év múlva is.
Képes lesz-e a szervezet alkalmazkodni az új piaci, technológiai és emberi kihívásokhoz? Rendelkezik-e azokkal a képességekkel, amelyek a jövőbeni sikerhez szükségesek?
A transzformáció valójában egy tudatos újjáépítési folyamat:
- új stratégia,
- új működési modell,
- új vezetési modell,
- új technológiai képességek,
- új szervezeti kultúra.
A tapasztalat azt mutatja, hogy ezek közül egyik sem elegendő önmagában. Tartós eredményt csak az összehangolt fejlesztés hoz. A sikeres transzformáció nem egyszeri projekt, hanem következetes és tudatos építkezés, amely a szervezet egészét készíti fel a jövő kihívásaira.
A jövő szervezeteit nem lehet megtervezni, azonban fel lehet készíteni a változásra
Milyen területekkel dolgozom a transzformáció során?
Egy szervezeti transzformációs folyamat többféle megközelítés mentén építhető fel. Attól függően, hogy a fejlesztő szakember milyen tapasztalatokra, módszerekre, megközelítésekre építkezik, eltérhet a változási folyamat. Szakmai és kutatási hátterem alapján én az alábbiakkal dolgozom:
1. Diagnózis és helyzetelemzés
A transzformáció első lépése a szervezet működési környezetének és jelenlegi állapotának feltárása:
- iparági és környezeti elemzés,
- az üzleti modell vizualizálása és értékelése,
- a stratégia és a döntéstámogatási folyamatok elemzése,
- a szervezeti működés kritikus pontjainak azonosítása,
- ügyfél-, partner- és munkatársi visszajelzések elemzése.
2. A transzformáció megalapozása
A diagnózis eredményeire építve kialakítjuk a változás közös irányát és kereteit:
- vezetői és szakmai workshopok,
- stratégiaalkotás,
- a transzformációs program megtervezése,
- a szükséges vezetési és irányítási modell kialakítása.
4. A transzformáció kísérése és stabilizálása
A változás akkor válik eredménnyé, amikor a szervezet képes azt a mindennapi működés részévé tenni.
- monitoring- és visszacsatolási rendszer kialakítása,
- a működés folyamatos fejlesztése,
- döntéstámogatási folyamatok fejlesztése,
- rendszeres működéselemzések és korrekciók.
5. Tapasztalatfeldolgozás és szervezeti tanulás
A transzformáció lezárásának fontos része a tanulságok tudatos feldolgozása és beépítése.
- eredmények és fejlesztési tapasztalatok értékelése,
- szervezeti tanulságok összegyűjtése,
- jó gyakorlatok rögzítése,
- a további fejlődési irányok kijelölése.
Hogyan lehet ütemezni a transzformációt?
Partner a fejlesztésben
Számomra a szervezeti transzformáció nem módszerek alkalmazását, hanem közös gondolkodást és tudatos építkezést jelent. Partnerként kapcsolódom a szervezethez, külső kutatóként és fejlesztőként támogatom a változási folyamatot.
Az együttműködés célja nem csupán a változás megvalósítása, hanem azoknak a szervezeti képességeknek a kialakítása, amelyek hosszú távon is fenntarthatóvá teszik a fejlődést. A cél, hogy a szervezet idővel saját erőforrásaira támaszkodva legyen képes tanulni, alkalmazkodni és tovább fejlődni.
Számomra fontos alapértékek
Munkámat olyan értékek vezérlik, amelyek a szervezeti fejlődés és a hosszú távú együttműködések alapját jelentik: az élhető jövő építése, a folyamatos fejlődés, a bizalom és a megbízhatóság, az emberközpontú szemlélet, a szakmai minőség, a rugalmasság és a kreativitás.
Hiszek az együttműködés erejében és abban, hogy a tartós eredmények a közös jóra törekvő, értékalapú munkából születnek.